4 abr 2013
4 dic 2009
25 nov 2009
Organizaciones que aprenden
Peter Senge considera la organización que aprende como “la organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano"; asimismo, expresa que es "un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear". En definitiva, la organización de aprendizaje es aquella organización con una filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre. El concepto de organización de aprendizaje va en aumento dado la complejidad creciente y la incertidumbre del ambiente organizacional, como el mismo Peter Senge señala: "La proporción a la que las organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja competitiva".
Una organización que aprende es la que construye intencionalmente las estructuras y las estrategias para realzar y para maximizar el aprendizaje organizacional. El concepto de una organización que aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico que acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones.
Las organizaciones que aprenden buscan asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, esto es la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.
Peter Senge señala que “las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices, y son posibles porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se experimenta una situación positiva de trabajo en equipo, de pertenecer a una gran institución sentida así colectivamente, hay que entender que ese equipo o esa institución no eran magníficos desde el principio sino que aprendieron a generar resultados extraordinarios”. Expone, además, que “una organización que aprende es aquella que expande continuamente su capacidad de construir futuro, es la integración de talentos y funciones en una totalidad productiva”.
Balanced Score card
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional
12 nov 2009
Ingeniería Kansei
Kansei es un término japonés donde la sílaba kan significa sensitividad y sei significa sensibilidad. Se usa para expresar la cualidad de un objeto de despertar placer en su uso. Así, hay objetos con mucho kansei y otros con absolutamente ninguno.
El profesor Mitsuo Nagamachi desarrolló en los 70 una técnica para incorporar esos aspectos en el proceso de diseño industrial. Esta técnica, bautizada como Ingeniería Kansei (Kansei Engineering), ya ha sido puesta en práctica por algunas empresas con bastante éxito.
La casa Mazda es, quizás, una de las empresas que más firmemente ha apostado por la ingeniería Kansei casi desde sus inicios. Su tutela sobre los trabajos del profesor Nagamachi le ha dado más de una satisfacción: el Mazda MX5, diseñado desde la base mediante estas técnicas, se ha convertido en el roadster más vendido del mundo, por poner un ejemplo.
La Ingeniería Kansei es especialmente interesante para los que se dedican al diseño de productos interactivos. Cada vez más, se está expresando la necesidad de tener en cuenta los aspectos subjetivos (emoción, afecto, percepciones, sensaciones...) en la experiencia de uso, yendo más allá del puro diseño visual. Podríamos decir que se trata de poder objetivar esos aspectos, de que no dependan de la "magia y la intuición", sino que se establezcan con criterio y solidez.
El profesor Mitsuo Nagamachi desarrolló en los 70 una técnica para incorporar esos aspectos en el proceso de diseño industrial. Esta técnica, bautizada como Ingeniería Kansei (Kansei Engineering), ya ha sido puesta en práctica por algunas empresas con bastante éxito.
La casa Mazda es, quizás, una de las empresas que más firmemente ha apostado por la ingeniería Kansei casi desde sus inicios. Su tutela sobre los trabajos del profesor Nagamachi le ha dado más de una satisfacción: el Mazda MX5, diseñado desde la base mediante estas técnicas, se ha convertido en el roadster más vendido del mundo, por poner un ejemplo.
La Ingeniería Kansei es especialmente interesante para los que se dedican al diseño de productos interactivos. Cada vez más, se está expresando la necesidad de tener en cuenta los aspectos subjetivos (emoción, afecto, percepciones, sensaciones...) en la experiencia de uso, yendo más allá del puro diseño visual. Podríamos decir que se trata de poder objetivar esos aspectos, de que no dependan de la "magia y la intuición", sino que se establezcan con criterio y solidez.
Enlace de interés: http://www.ingenieria-kansei.com/kanseipower1.pdf
Just In Time
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Empresas americanas de primer nivel han adoptado el sistema Just in Time, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema Just in Time permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:
- Cero avería
- Cero demora.
- Cero defectos.
- Cero existencias (o mínimo de inventario).
- Cero papel.
- Cero accidentes.
Mediante el Just in Time puede alegrarse al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema Just in Time permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:
- Cero avería
- Cero demora.
- Cero defectos.
- Cero existencias (o mínimo de inventario).
- Cero papel.
- Cero accidentes.
Mediante el Just in Time puede alegrarse al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.
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