Prospectiva
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4 dic 2009
25 nov 2009
Organizaciones que aprenden
Peter Senge considera la organización que aprende como “la organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano"; asimismo, expresa que es "un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear". En definitiva, la organización de aprendizaje es aquella organización con una filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre. El concepto de organización de aprendizaje va en aumento dado la complejidad creciente y la incertidumbre del ambiente organizacional, como el mismo Peter Senge señala: "La proporción a la que las organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja competitiva".
Una organización que aprende es la que construye intencionalmente las estructuras y las estrategias para realzar y para maximizar el aprendizaje organizacional. El concepto de una organización que aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico que acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones.
Las organizaciones que aprenden buscan asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, esto es la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.
Peter Senge señala que “las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices, y son posibles porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se experimenta una situación positiva de trabajo en equipo, de pertenecer a una gran institución sentida así colectivamente, hay que entender que ese equipo o esa institución no eran magníficos desde el principio sino que aprendieron a generar resultados extraordinarios”. Expone, además, que “una organización que aprende es aquella que expande continuamente su capacidad de construir futuro, es la integración de talentos y funciones en una totalidad productiva”.
Balanced Score card
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional
12 nov 2009
Ingeniería Kansei
Kansei es un término japonés donde la sílaba kan significa sensitividad y sei significa sensibilidad. Se usa para expresar la cualidad de un objeto de despertar placer en su uso. Así, hay objetos con mucho kansei y otros con absolutamente ninguno.
El profesor Mitsuo Nagamachi desarrolló en los 70 una técnica para incorporar esos aspectos en el proceso de diseño industrial. Esta técnica, bautizada como Ingeniería Kansei (Kansei Engineering), ya ha sido puesta en práctica por algunas empresas con bastante éxito.
La casa Mazda es, quizás, una de las empresas que más firmemente ha apostado por la ingeniería Kansei casi desde sus inicios. Su tutela sobre los trabajos del profesor Nagamachi le ha dado más de una satisfacción: el Mazda MX5, diseñado desde la base mediante estas técnicas, se ha convertido en el roadster más vendido del mundo, por poner un ejemplo.
La Ingeniería Kansei es especialmente interesante para los que se dedican al diseño de productos interactivos. Cada vez más, se está expresando la necesidad de tener en cuenta los aspectos subjetivos (emoción, afecto, percepciones, sensaciones...) en la experiencia de uso, yendo más allá del puro diseño visual. Podríamos decir que se trata de poder objetivar esos aspectos, de que no dependan de la "magia y la intuición", sino que se establezcan con criterio y solidez.
El profesor Mitsuo Nagamachi desarrolló en los 70 una técnica para incorporar esos aspectos en el proceso de diseño industrial. Esta técnica, bautizada como Ingeniería Kansei (Kansei Engineering), ya ha sido puesta en práctica por algunas empresas con bastante éxito.
La casa Mazda es, quizás, una de las empresas que más firmemente ha apostado por la ingeniería Kansei casi desde sus inicios. Su tutela sobre los trabajos del profesor Nagamachi le ha dado más de una satisfacción: el Mazda MX5, diseñado desde la base mediante estas técnicas, se ha convertido en el roadster más vendido del mundo, por poner un ejemplo.
La Ingeniería Kansei es especialmente interesante para los que se dedican al diseño de productos interactivos. Cada vez más, se está expresando la necesidad de tener en cuenta los aspectos subjetivos (emoción, afecto, percepciones, sensaciones...) en la experiencia de uso, yendo más allá del puro diseño visual. Podríamos decir que se trata de poder objetivar esos aspectos, de que no dependan de la "magia y la intuición", sino que se establezcan con criterio y solidez.
Enlace de interés: http://www.ingenieria-kansei.com/kanseipower1.pdf
Just In Time
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Empresas americanas de primer nivel han adoptado el sistema Just in Time, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema Just in Time permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:
- Cero avería
- Cero demora.
- Cero defectos.
- Cero existencias (o mínimo de inventario).
- Cero papel.
- Cero accidentes.
Mediante el Just in Time puede alegrarse al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema Just in Time permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:
- Cero avería
- Cero demora.
- Cero defectos.
- Cero existencias (o mínimo de inventario).
- Cero papel.
- Cero accidentes.
Mediante el Just in Time puede alegrarse al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.
Impresionante...
Esta joven nacida en 1985 en Ucrania es un ejemplo de lo que el ser humano puede hacer con su talento en medio de una gran crisis. Ella perdió su negocio en un colapso crediticio y sin embargo, meses más tarde participó en el concurso Ukraine's Got Talent (2009). Resultó ganadora en primer lugar con 125.000 dólares en su mano y su arte en la arena ya lleva en You Tube más de 7 millones de visitas. Aquí la se la ve construyendo una animación acerca de la vida en la Unión Soviética durante la Gran Guerra Patriótica contra el Tercer Reich en la Segunda Guerra Mundial. Tomado de la TV ucraniana.
Mejora Continua
La Mejora Continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y eficiencia.
Al analizar los procesos de la organización y sus posibilidades de mejora podemos encontrarnos con diferentes circunstancias:
- El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente y esta muy alejado del cumplimiento de sus objetivos.
- El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homogéneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo.
- El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de oficacia o eficiencia.
Los puntos anteriores tienen tratamiento como se muestra en la siguiente imagen.
Debemos tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valorar la mejora no siempre es fácil, ya que los responsables de la resolución del problema son importantes partidarios del cambio que ellos mismos han diseñado. Es por eso que no debemos olvidar el ponernos en el lugar de aquellos a los que impacta la solución.
"La Meta", libro de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox habla de la Mejora continua a través del relato de la vida de Alex Rogo, gerente de una fabrica perteneciente a un gran consorcio, quien recibe un ultimatum para mejorar el desempeño de ésta o él y toda su gente terminaran en la calle. Es un libro ampliamente que recomiendo ampliamente para todo aquel que desee saber de mejora continua a través de una historia muy entretenida, donde encontramos los puntos desarrollados anteriormente y la solución que se le da a estos.
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Fuente:
- GOLDRATT Eliyahu y COX Jeff. La Meta, un proceso de mejora continua. Ediciones Castillo, 5° edición, México, 1996.
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Inside The Kraft Foods Transformation
¿Qué es lo que lleva a una empresa a reorganizarse?, ¿Qué beneficios trae esta reorganización?, ¿qué acciones se implementan para llevar a cabo la reorganización?
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Estas preguntas son constestadas con la Reorganización de Kraft Foods, la cual es relatada por varios de sus elementos clave en este proceso.
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Krfat Foods era una empresa con diversos problemas entre los que destacan la centralización de la toma de decisiones, se había alejado demasiado de sus negocios, de su mercado, y de sus consumidores, no estaba manejando sus marcas y categorías en dinámicas competitivas, además de que la comunicación entre sus miebros no era la adecuada.
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Es por eso que la empresa inició con el proceso que la llevaria a una reorganización exitosa. Algunos de los puntos que vale la pena mencionar son, primero que nada la necesidad de desmantelar la matriz organizacional existente y reemplazarla por una estructura descentralizada que diera a las nuevas unidades de negocios líneas directas de responsabilidad.
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Crear unidades de negocio (BU´s) más responsables que las anteriores como una forma de empujar la toma de decisiones en la jerarquía, asignando recursos donde era más necesario y dar a los líderes más libertad de actuar. En la manera de agregar datos en el negocio, cambiar la orientación a la métrica que sólo provoca acumular muchas carpetas de datos imposibles de entender, por tableros lo suficientemente visibles y comprensibles que permitiera tener informados a todos los empleados. Actualizar las políticas, eliminar las inútiles y facilitar el acceso a las más relevantes también puede significar un importante cambio para la organización. Ajustar el pago de incentivos por uno que permita un mejor desarrollo del personal.
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El punto es darnos cuenta de la importancia que tiene para una empresa el identificar sus puntos debiles y sus problemas, asií como sus necesidades, para que con ello pueda tomar las decisiones necesarias para lograr su principla objetivo.
¿Por qué fracasan los proyectos de Reingeniería?
Cuando la Reingeniería de Procesos falla es porque las empresas que la aplicaron cometieron una serie de errores, los cuales debemos conocer para evitarlos y resolverlos de la mejor manera, y considerarlos a la hora de iniciar el proceso.
Estos errores son:
1. Falta de Claridad en las definiciones.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo automatización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reorganización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reducción de tamaño.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo calidad
2. Expectativas no realistas.
3. Recursos inadecuados. Se debe formar un equipo, darles el tiempo sificiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos.
4. Tardar demasiado. En ocasiones se se incurre en parálisis por análisis, en donde la perfección en la implementaciín da al traste los resultados.
5. Falta de patrocionio. La reingenieria de procesos no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, sólo la alta dirección la puede autorizar.
6. Campo de acción equivocado.
7. Tecnocentrismo. La tecnología es un elemento clave de la reingenieria pero no es reingenieria.
8. Misticismo. La Reingeniería es una discipliana, no tiene nada de misterioso.
9. Falta de una metodología eficaz, se requiere de:
- Preparación.
- Identificación.
- Visión.
- Solución
- Transformación.
Lo anterior podemos resumirlo en los Mandamientos de la Reingeniería de Procesos.
1. Tener Claridad / 2. Ser Realistas / 3. Estar preparados. / 4. Darse prisa / 5. Tener un campeón. / 6. Concretarse. / 7. No confundir la tecnología con reingeniería. / 8. No dejarse apabullar. / 9. Seguir una metodología.
Estos errores son:
1. Falta de Claridad en las definiciones.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo automatización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reorganización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reducción de tamaño.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo calidad
2. Expectativas no realistas.
3. Recursos inadecuados. Se debe formar un equipo, darles el tiempo sificiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos.
4. Tardar demasiado. En ocasiones se se incurre en parálisis por análisis, en donde la perfección en la implementaciín da al traste los resultados.
5. Falta de patrocionio. La reingenieria de procesos no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, sólo la alta dirección la puede autorizar.
6. Campo de acción equivocado.
7. Tecnocentrismo. La tecnología es un elemento clave de la reingenieria pero no es reingenieria.
8. Misticismo. La Reingeniería es una discipliana, no tiene nada de misterioso.
9. Falta de una metodología eficaz, se requiere de:
- Preparación.
- Identificación.
- Visión.
- Solución
- Transformación.
Lo anterior podemos resumirlo en los Mandamientos de la Reingeniería de Procesos.
1. Tener Claridad / 2. Ser Realistas / 3. Estar preparados. / 4. Darse prisa / 5. Tener un campeón. / 6. Concretarse. / 7. No confundir la tecnología con reingeniería. / 8. No dejarse apabullar. / 9. Seguir una metodología.
18 oct 2009
Rediseño Organizacional
El Rediseño Organizacional se impone como una herramienta para atender la complejidad y propiciar la innovación en un entorno que exige una gran velocidad de respuesta así como una mayor capacidad de renovar rápidamente productos, procesos, habilidades y competencias.
En un principio las organizaciones se concibieron para administrarse en función de su permanencia, pues la estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción. Hoy, sin embargo, las cosas se han transformado radicalmente; ahora el cambio es la regla y la estabilidad la excepción, por lo que se impone la necesidad de flexibilizar las formas y los métodos de organizarse.
En esto radica la importancia del rediseño organizacional, que como estructura de poder y renovación del conocimiento debe lograr los siguientes objetivos:
- Incrementar la colaboración. El diseño debe ayudar a las unidades organizacionales a trabajar en equipo, armonía y con propósitos competitivos compartidos.
- Rapidez en todo. El diseño debe permitir al negocio ejecutar todas las acciones con rapidez y eficiencia.
- Sensibilidad. Debe permitir al negocio reaccionar rápidamente frente a los cambios y a las circunstancias.
- Flexibilidad. Debe permitir a la organización adaptarse a las necesidades emergentes.
- Innovación. Debe propiciar que la gente sea innovadora y en habilitación constante.
- Permeabilidad. Permitir transmitir las nuevas ideas a toda la organización.
- Apalancamiento. Posibilitar que el negocio logre economías de escala en donde se requieran; transmitir habilidades y conocimientos a otros para promover la eficiencia.
- Realización. Ejecución llevada a cabo a través de la unidad del equipo.
- Espontaneidad. Favorecer la evolución dinámica y en armonía con el ambiente cambiante.
- Responsabilidad.
- Autoridad. Definir quién tiene la autoridad para tomar decisiones y asignar recursos.
- Control.
El auténtico rediseño organizacional o flexibilización deberá basar muchos de sus objetivos en el involucramiento de los trabajadores en los procesos y no en su empobrecimiento. Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos que debe enfrentar para lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.
En un principio las organizaciones se concibieron para administrarse en función de su permanencia, pues la estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción. Hoy, sin embargo, las cosas se han transformado radicalmente; ahora el cambio es la regla y la estabilidad la excepción, por lo que se impone la necesidad de flexibilizar las formas y los métodos de organizarse.
En esto radica la importancia del rediseño organizacional, que como estructura de poder y renovación del conocimiento debe lograr los siguientes objetivos:
- Incrementar la colaboración. El diseño debe ayudar a las unidades organizacionales a trabajar en equipo, armonía y con propósitos competitivos compartidos.
- Rapidez en todo. El diseño debe permitir al negocio ejecutar todas las acciones con rapidez y eficiencia.
- Sensibilidad. Debe permitir al negocio reaccionar rápidamente frente a los cambios y a las circunstancias.
- Flexibilidad. Debe permitir a la organización adaptarse a las necesidades emergentes.
- Innovación. Debe propiciar que la gente sea innovadora y en habilitación constante.
- Permeabilidad. Permitir transmitir las nuevas ideas a toda la organización.
- Apalancamiento. Posibilitar que el negocio logre economías de escala en donde se requieran; transmitir habilidades y conocimientos a otros para promover la eficiencia.
- Realización. Ejecución llevada a cabo a través de la unidad del equipo.
- Espontaneidad. Favorecer la evolución dinámica y en armonía con el ambiente cambiante.
- Responsabilidad.
- Autoridad. Definir quién tiene la autoridad para tomar decisiones y asignar recursos.
- Control.
El auténtico rediseño organizacional o flexibilización deberá basar muchos de sus objetivos en el involucramiento de los trabajadores en los procesos y no en su empobrecimiento. Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos que debe enfrentar para lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.
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Fuente:
Prospectiva... o ciencia-ficción?
En épocas difíciles afloran las profecías. Así ocurrió en el Renacimiento, en la Revolución Francesa y entre las dos guerras mundiales, donde adivinadores, profetas y brujas mostraban un futuro negro, cruel, despótico, miserable, perverso que, salvo algunos detalles, se parece bastante al que estamos viviendo. Saber lo que sucederá en el futuro ha sido, es, y será una de las grandes aspiraciones de la humanidad. Sin embargo, conocer el futuro no es nuestra intención. Pero sí podemos pensar qué actos realizados en el presente podrán influir en los acontecimientos que ocurrirán en el futuro. Uno de los desafíos más apasionantes que nos plantea el futuro es que nos invita a planteamos cómo serán esas situaciones y circunstancias que no conocemos, y cómo nos comportaremos frente a ellas.
Actualmente, la mayoría de los futurólogos coinciden sobre las cuestiones que parecen ser el eje de nuestro futuro: 1) el impacto de la globalización económica, y 2) el papel preponderante de las Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC o IT)
Cuando hablamos de Prospectiva siempre surge una duda de si hablamos de ciencia-ficción, profecías, charlatanerías, futurología, o de las clásicas utopías. Por lo que es necesario marcar las diferencias. Una profecía es "un don sobrenatural que consiste en conocer por inspiración divina las cosas distantes o futuras", es decir, una predicción que se realiza en virtud de un atributo que está más allá de la naturaleza. Las historias de ciencia-ficción son viajes extraordinarios a cualquiera del los futuros concebibles". Una utopía es una abstracción, sin lugar ni tiempo determinado, donde los problemas diagnosticados se resuelven.
¿A qué llamamos entonces prospectiva (del latín pro: delante y spectare: mirar, mirar hacia delante en el tiempo)? la Prospectiva es la acción de percibir el futuro, que se diferencia del diagnóstico tradicional de las situaciones presentes en que no busca resolver un estado determinado, sino que explora un espacio de posibilidades diversas. Proponer la idea de que el futuro está "abierto" y que en él podemos imaginar diversas configuraciones probables: cada una de ellas es un futuro deseable. Luego, desde ese futuro, podemos reflexionar sobre el presente, para actuar más eficazmente orientando nuestra percepción hacia ese futuro percibido como deseable.
El enfoque prospectivo ha existido siempre, el hombre se ha empeñado en ver el futuro con una determinada Visión -optimista, pesimista o monótonamente inamovible-, y en cualquiera de estos casos la actitud presente está fuertemente influenciada por esas percepciones. Pero no basta con "soñar" el futuro, se impone la necesidad de construirlo, aún con la mirada incierta del que, cómo, dónde, y cuándo. El análisis prospectivo no debe tomarse como una verdad absoluta, fija e inamovible, que deba cumplirse necesariamente.
¿Cómo las compañias se estan beneficiando de la Web 2.0?
En la actualidad es casi imposible vivir sin tecnología. Tanto los individuos como las organizaciones sacan el mejor provecho de ella y buscan la forma de generar nuevas aplicaciones que permitan mejorar y facilitar las actividades diarias. La Internet vino ha revolucionar completamente la forma de hacer las cosas, así que las empresas no podian quedarse atrás en el empleo de ésta, la cual ha evolucionado con el paso del tiempo generando la Web 2.0...
La Web 2.0 ha sido de gran utilidad a las empresas ya que gracias a esta nueva forma de comunicación por internet las organizaciones tienen un mayor y cercano contacto con clientes, asesores, socios, proveedores y trabajadores.
A través de la Web 2.0 se facilita el compartir ideas, el trabajo en equipo, el acceso al conocimiento y a compartir éste, se reducen los costos de comunicación, viajes y operaciones, y se ha tenido el efecto de mejorar la satisfacción de los trabajadores, se mejoran las relaciones con proveedores y con los clientes y/o consumidores ya que se puede dar forma y crear productos de forma conjunta y se logra un marketing más efectivo.
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Un diferente tipo de empresa esta emergiendo: aquella que hace un uso intensivo de las tecnologias interactivas. Aqui radica la importancia de que como administradores aprendamos a manejar las herramientas que componen la Web 2.0 y así lograr una ventaja competitiva para nosotros como profesionistas y a las organizaciones para las cuales laboremos. No podemos quedarnos atrás en un mundo donde las oportunidades sólo se dan a los mejores y a los que estan más preparados, y un punto importante a considerar es el manejo de las nuevas tecnologías.
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15 sep 2009
Danza Folklórica
Una de mis pasiones son las artes, amo todo lo que tenga que ver con ellas, en especial la danza y siendo más especifica la Danza Folklórica Mexicana.
Es por eso que este año decidi formar parte del Ballet Folklórico de la Facultad de Contaduria y Administración de la UNAM y quiero hacerles una invitación a las funciones que se ofrecern los días 19 y 26 de septiembre las 12:00 p.m. en el teatro Carlos Lazo de la Facultad de Arquitectura, el costo del boleto es de $40.
30 ago 2009
Cirque Du Soleil
El siguiente video me encantó, porque reúne los elementos que se han analizado en clase, cómo son Innovación, las 5 fuerzas de Porter, Ventaja competitiva y la Estrategia del Océano Azul, comparando al Circo Ruso de Moscú con el Cirque Du Soleil. Espero que les guste porque es una forma enriquecer nuestros conocimientos con un ejemplo ya visto, pero incluyendo el resto de los temas.
Ventaja Competitiva: Fortalezas
"Una empresa posee fortalezas que pueden ser empleadas para crear valor, son atributos distintivos que brindan una ventaja competitiva."
Hace unos días encontre un artículo en la revista Pyme, el cual responde un poco a los puntos considerados en el primer SQA. Me pareció muy importante compartirlo ya que menciona como identificar y mantener una Ventaja Competitiva a través de la identificación de las Fortalezas de una persona, ya sea física o moral.
Antes que nada es menester que sepamos que se considera una fortaleza. El autor nos dice que es "poseer y utilizar atributos y recursos distintivos que proveean de una ventaja competitiva sostenible y ayuden a crear valor", cuando una caracteristica está presente o puede ser adquirida con facilidad por muchas empresas, no es una fortaleza, sino que se convierte en algo necesario para poder competir. Existe una fortaleza cuando solamente la tiene o puede ser usada por un número reducido de empresas competidoras.
El conocimiento de las fortalezas y debilidades (análisis FODA) nos sitúa en la realidad y permite que desarrollemos más fortalezas y aprovechemos las que se tienen. Lamentablemente en México estamos acostumbrados a señalar los defectos y debilidades y esta mal visto si alguien reconoce sus virtudes, esto es algo que frena el desarrollo de las organizaciones. Debemos aprender a reconocer cuando se tienen fortalezas para usarlas a nuestor favor. Es imposible que logremos ser los mejores en todo, de hecho eso nos limita y vuelve mediocres. Para obtener grandes logros las personas y empresas deben decicarse a desarrllar e implementar sus fortalezas (de esto dependen los logros que podemos alcanzar) y dar menor importancia y dedicar menos tiempo a subsanar las debilidades.
La diferencia entre una empresa que consigue desarrollarse y crecer de la que no, es que la primera descubre las fortalezas que posee como un todo, en partes de ella y en cada uno de sus integrantes, hace algo para desarrollar y utilizar esas fortalezas y obtiene ventajas competitivas de ellas. Algunos ejemplos de fortalezas que pueden ayudar al desarrollo de ventajas competitivas son: Actitud frente a los fracasos, Autestima, Experiencia, Sistemas de control, Flexibilidad.
Fuente: GÓMEZ ALVARADO, L., ""Fortalezas, aproveche sus ventajas", en Revista PymeAH, 173 (2008), pp 36-42.
Bitácora 1: Innovacónes Técnicas
El siguiente es el diagrama realizado el día 13 de agosto de 2009 en clase, donde se explican las cuestiones básicas de Innovaciones Técnicas (no se olviden dar clic en la imagen para ver su tamaño real).
Innovación
¿Qué es innovación?, ¿Por qué las empresas innovan?, ¿Dónde se manifiestan las innovaciones dentro de la empresa?, ¿Qué se necesita para que haya innovación?
Innovación es todo aquello que genera valor. En términos más especificos "es utilizar el conocimiento y generarlo si es necesario, para crear productos, servicios o procesos que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado" (definición proporcionada por la OCDE en el Manual de Oslo).
Ésta definición contiene tres elementos muy importantes: 1) Importancia del conocimiento, ya sea generado o existente, 2) Debe tratarse de un producto, servicio o procedimiento nuevo o mejorado y 3) la innovación debe traducirse en beneficios.
Las Empresas generalmente logran dos cosas con una innovación: ofrecer mejores productos y servicios, y producir esos productos o servicios con menores recursos, lo cual se traduce en generar valor y por lo tanto mayores utilidades. Las innovaciones se presentan en nuevos productos o servicios, en una nueva organización interna, en un nuevo proceso manufacturero o sistema de provisión del servicio, o una nueva interrelación con los clientes.
Para que haya innovación, se necesitan bases o fundamentos que la hagan posible, mismas que estan el la Cultura Organizacional, con lo cual se podrá establecer una estrategia para la innovación y a partir de ella establecer una planeación que guíe el proceso. También necesitamos ver la innovación cómo una Operación para la cual necesitamos personas, herramientas y medios. Y por último, pero no por ello menos importante, se debe "valorizar" la innovación, es decir, ver todo lo que involucra ésta, tanto los riesgos que conlleva cómo también los múltiples beneficios que se pueden obtener.
Video. Básicamente, y en un contexto empresarial existen tres tipos de ideas que generan valor: comerciales, gerenciales u organizativas y tecnológicas. De estas ideas surgen las innovaciones. Por tal motivo, el video me pareció una forma muy sencilla y entretenida de mostrar que una innovación nace de una idea, probablemente generada por una necesidad u objetivo, y que al final dará resultados benéficos para la organización.
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