12 nov 2009
Ingeniería Kansei
Kansei es un término japonés donde la sílaba kan significa sensitividad y sei significa sensibilidad. Se usa para expresar la cualidad de un objeto de despertar placer en su uso. Así, hay objetos con mucho kansei y otros con absolutamente ninguno.
El profesor Mitsuo Nagamachi desarrolló en los 70 una técnica para incorporar esos aspectos en el proceso de diseño industrial. Esta técnica, bautizada como Ingeniería Kansei (Kansei Engineering), ya ha sido puesta en práctica por algunas empresas con bastante éxito.
La casa Mazda es, quizás, una de las empresas que más firmemente ha apostado por la ingeniería Kansei casi desde sus inicios. Su tutela sobre los trabajos del profesor Nagamachi le ha dado más de una satisfacción: el Mazda MX5, diseñado desde la base mediante estas técnicas, se ha convertido en el roadster más vendido del mundo, por poner un ejemplo.
La Ingeniería Kansei es especialmente interesante para los que se dedican al diseño de productos interactivos. Cada vez más, se está expresando la necesidad de tener en cuenta los aspectos subjetivos (emoción, afecto, percepciones, sensaciones...) en la experiencia de uso, yendo más allá del puro diseño visual. Podríamos decir que se trata de poder objetivar esos aspectos, de que no dependan de la "magia y la intuición", sino que se establezcan con criterio y solidez.
El profesor Mitsuo Nagamachi desarrolló en los 70 una técnica para incorporar esos aspectos en el proceso de diseño industrial. Esta técnica, bautizada como Ingeniería Kansei (Kansei Engineering), ya ha sido puesta en práctica por algunas empresas con bastante éxito.
La casa Mazda es, quizás, una de las empresas que más firmemente ha apostado por la ingeniería Kansei casi desde sus inicios. Su tutela sobre los trabajos del profesor Nagamachi le ha dado más de una satisfacción: el Mazda MX5, diseñado desde la base mediante estas técnicas, se ha convertido en el roadster más vendido del mundo, por poner un ejemplo.
La Ingeniería Kansei es especialmente interesante para los que se dedican al diseño de productos interactivos. Cada vez más, se está expresando la necesidad de tener en cuenta los aspectos subjetivos (emoción, afecto, percepciones, sensaciones...) en la experiencia de uso, yendo más allá del puro diseño visual. Podríamos decir que se trata de poder objetivar esos aspectos, de que no dependan de la "magia y la intuición", sino que se establezcan con criterio y solidez.
Enlace de interés: http://www.ingenieria-kansei.com/kanseipower1.pdf
Just In Time
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Empresas americanas de primer nivel han adoptado el sistema Just in Time, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema Just in Time permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:
- Cero avería
- Cero demora.
- Cero defectos.
- Cero existencias (o mínimo de inventario).
- Cero papel.
- Cero accidentes.
Mediante el Just in Time puede alegrarse al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
- Atacar los problemas fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema Just in Time permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:
- Cero avería
- Cero demora.
- Cero defectos.
- Cero existencias (o mínimo de inventario).
- Cero papel.
- Cero accidentes.
Mediante el Just in Time puede alegrarse al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.
Impresionante...
Esta joven nacida en 1985 en Ucrania es un ejemplo de lo que el ser humano puede hacer con su talento en medio de una gran crisis. Ella perdió su negocio en un colapso crediticio y sin embargo, meses más tarde participó en el concurso Ukraine's Got Talent (2009). Resultó ganadora en primer lugar con 125.000 dólares en su mano y su arte en la arena ya lleva en You Tube más de 7 millones de visitas. Aquí la se la ve construyendo una animación acerca de la vida en la Unión Soviética durante la Gran Guerra Patriótica contra el Tercer Reich en la Segunda Guerra Mundial. Tomado de la TV ucraniana.
Mejora Continua
La Mejora Continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y eficiencia.
Al analizar los procesos de la organización y sus posibilidades de mejora podemos encontrarnos con diferentes circunstancias:
- El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente y esta muy alejado del cumplimiento de sus objetivos.
- El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homogéneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo.
- El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de oficacia o eficiencia.
Los puntos anteriores tienen tratamiento como se muestra en la siguiente imagen.
Debemos tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valorar la mejora no siempre es fácil, ya que los responsables de la resolución del problema son importantes partidarios del cambio que ellos mismos han diseñado. Es por eso que no debemos olvidar el ponernos en el lugar de aquellos a los que impacta la solución.
"La Meta", libro de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox habla de la Mejora continua a través del relato de la vida de Alex Rogo, gerente de una fabrica perteneciente a un gran consorcio, quien recibe un ultimatum para mejorar el desempeño de ésta o él y toda su gente terminaran en la calle. Es un libro ampliamente que recomiendo ampliamente para todo aquel que desee saber de mejora continua a través de una historia muy entretenida, donde encontramos los puntos desarrollados anteriormente y la solución que se le da a estos.
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Fuente:
- GOLDRATT Eliyahu y COX Jeff. La Meta, un proceso de mejora continua. Ediciones Castillo, 5° edición, México, 1996.
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Inside The Kraft Foods Transformation
¿Qué es lo que lleva a una empresa a reorganizarse?, ¿Qué beneficios trae esta reorganización?, ¿qué acciones se implementan para llevar a cabo la reorganización?
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Estas preguntas son constestadas con la Reorganización de Kraft Foods, la cual es relatada por varios de sus elementos clave en este proceso.
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Krfat Foods era una empresa con diversos problemas entre los que destacan la centralización de la toma de decisiones, se había alejado demasiado de sus negocios, de su mercado, y de sus consumidores, no estaba manejando sus marcas y categorías en dinámicas competitivas, además de que la comunicación entre sus miebros no era la adecuada.
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Es por eso que la empresa inició con el proceso que la llevaria a una reorganización exitosa. Algunos de los puntos que vale la pena mencionar son, primero que nada la necesidad de desmantelar la matriz organizacional existente y reemplazarla por una estructura descentralizada que diera a las nuevas unidades de negocios líneas directas de responsabilidad.
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Crear unidades de negocio (BU´s) más responsables que las anteriores como una forma de empujar la toma de decisiones en la jerarquía, asignando recursos donde era más necesario y dar a los líderes más libertad de actuar. En la manera de agregar datos en el negocio, cambiar la orientación a la métrica que sólo provoca acumular muchas carpetas de datos imposibles de entender, por tableros lo suficientemente visibles y comprensibles que permitiera tener informados a todos los empleados. Actualizar las políticas, eliminar las inútiles y facilitar el acceso a las más relevantes también puede significar un importante cambio para la organización. Ajustar el pago de incentivos por uno que permita un mejor desarrollo del personal.
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El punto es darnos cuenta de la importancia que tiene para una empresa el identificar sus puntos debiles y sus problemas, asií como sus necesidades, para que con ello pueda tomar las decisiones necesarias para lograr su principla objetivo.
¿Por qué fracasan los proyectos de Reingeniería?
Cuando la Reingeniería de Procesos falla es porque las empresas que la aplicaron cometieron una serie de errores, los cuales debemos conocer para evitarlos y resolverlos de la mejor manera, y considerarlos a la hora de iniciar el proceso.
Estos errores son:
1. Falta de Claridad en las definiciones.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo automatización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reorganización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reducción de tamaño.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo calidad
2. Expectativas no realistas.
3. Recursos inadecuados. Se debe formar un equipo, darles el tiempo sificiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos.
4. Tardar demasiado. En ocasiones se se incurre en parálisis por análisis, en donde la perfección en la implementaciín da al traste los resultados.
5. Falta de patrocionio. La reingenieria de procesos no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, sólo la alta dirección la puede autorizar.
6. Campo de acción equivocado.
7. Tecnocentrismo. La tecnología es un elemento clave de la reingenieria pero no es reingenieria.
8. Misticismo. La Reingeniería es una discipliana, no tiene nada de misterioso.
9. Falta de una metodología eficaz, se requiere de:
- Preparación.
- Identificación.
- Visión.
- Solución
- Transformación.
Lo anterior podemos resumirlo en los Mandamientos de la Reingeniería de Procesos.
1. Tener Claridad / 2. Ser Realistas / 3. Estar preparados. / 4. Darse prisa / 5. Tener un campeón. / 6. Concretarse. / 7. No confundir la tecnología con reingeniería. / 8. No dejarse apabullar. / 9. Seguir una metodología.
Estos errores son:
1. Falta de Claridad en las definiciones.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo automatización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reorganización.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo reducción de tamaño.
- La Reingeniería de Procesos no es sólo calidad
2. Expectativas no realistas.
3. Recursos inadecuados. Se debe formar un equipo, darles el tiempo sificiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos.
4. Tardar demasiado. En ocasiones se se incurre en parálisis por análisis, en donde la perfección en la implementaciín da al traste los resultados.
5. Falta de patrocionio. La reingenieria de procesos no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, sólo la alta dirección la puede autorizar.
6. Campo de acción equivocado.
7. Tecnocentrismo. La tecnología es un elemento clave de la reingenieria pero no es reingenieria.
8. Misticismo. La Reingeniería es una discipliana, no tiene nada de misterioso.
9. Falta de una metodología eficaz, se requiere de:
- Preparación.
- Identificación.
- Visión.
- Solución
- Transformación.
Lo anterior podemos resumirlo en los Mandamientos de la Reingeniería de Procesos.
1. Tener Claridad / 2. Ser Realistas / 3. Estar preparados. / 4. Darse prisa / 5. Tener un campeón. / 6. Concretarse. / 7. No confundir la tecnología con reingeniería. / 8. No dejarse apabullar. / 9. Seguir una metodología.
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